The "Groundhog day" retrospective

Some months ago I was feeling bored and tired of facilitating retrospectives. I have facilitated several hundreds of retrospectives, and sometimes you start again with a new team,  you repeat a lot of techniques and for sure continuously became a better facilitator (if deliberate practice, and feedback). Of course that every team is different, and the great part is the outcome, to feel their change. But at some point I was bored.

So now I tend to mix classical exercises with more tuned approaches to create new things for the teams. Please, give me your opinion about this: the groundhog day retrospective:

- First, you can do a classical check-in. For this first time I did Appreciation round, and review previous actions.

- Then, you draw a timeline for the past sprint. i asked the team to identify (with color codes) three things: 

 1) problems identified during the sprint

 2) improvements that they thought should have done

 3) Facts, things that happened, observations.

 When they finished the identification, I made the following statement: “Remember the film "Groundhog day"? So now, suppose we come back next day for the sprint planning, and suddenly, we discover we are in the same sprint. People live in the same day of the previous planning. We remember everything, but nothing is done. And the same thing will happen again. We have the same stories in the top of the backlog, and we are back in the same sprint planning than two weeks (length of the sprint) before. Look the sprint again, with new eyes, but with the same work to do”

 And now you ask three questions, and after each you repeat the statement.

 1) Individually, write ONE postit looking at the problems on the timeline. If you could solve one of these problems, now that you know it´s going to happen, what would you have done to solve it during the sprint?

 (let them work and put the ideas on the wall, and repeat the statement again, adding that the same sprint is back again! :)

 2) Individually, write ONE postit looking at the improvements on the timeline. If you could do one action to improve the sprint, what would you have done to improve the sprint?

 (let them work and put the ideas on the wall, and repeat the statement again, adding that the same sprint is back again! :)

 3) Individually, write ONE posit looking at the observations, evaluating their impact, What would you change on the team behaviour, on the team reactions to those things to perform better during the sprint?

 (great! finally we achieved an incredible sprint, we can move to the next one!)

 Take a look at the wall, let them search for patterns and groups. What´s there?

 Decide actions, observe if there is need for dot voting to prioritise, or some informal agreement emerge.

 And close the retrospective, get some feedback, and make sure that every action has a responsible.

Notes: (I only have used this retro once)

- I found that those questions and the power to change the past generated a good analysis and powerful debates.

- If the team is young, you probably have to explain the film first. Seriously. :D

- I think that if you use it for releases, longer times than iterations, probably the divergence will be too high. But, tell me if you try it, please!

Comments are welcome! 

Retrospectiva - Comunicación no Violenta (CNV)

Una de las herramientas que más he utilizado estos dos últimos años ha sido la Comunicación No Violenta (CNV). De hecho, lo tengo como algo más que una herramienta, es una manera de relacionarte con el mundo.
Principalmente lo he usado como técnica de coaching y resolución de conflictos, pero sobre todo, como herramienta de auto-análisis y comprensión de mis interacciones con otras personas.

Así que me propuse utilizarlo para facilitar una retrospectiva, y encontré este artículo. Basándome en él, realicé la siguiente retrospectiva:

1. Check-in: Revisión de acciones anteriores. Y en este equipo: revisión del calendario Niko-Niko del equipo, y de la felicidad del mismo (mediante autopuntuación individual). 
2. Introducción a CNV: Explicación del fundamento de la comunicación no violenta, y explicación de las tarjetas que iban a tener que crear basado en el típico esquema de NVC: Observación - Sentimiento - Necesidad - Petición. Obviamente tanto para necesidades satisfechas como insatisfechas :)

3. Tarjetas: Individualmente, reflexión durante 15 minutos y escritura de las tarjetas, con una sentencia por tarjeta. Les pido que se enfoquen en las observaciones y sensaciones del último sprint. También les pido que escriban aquello que incluso no se atreverán a compartir después. Que lo escriban para su propia reflexión, y que se lo guarden para ellos mismos.
4. Trabajo en parejas:  Se trabaja en parejas, cada tarjeta de la siguiente manera: El autor la lee, y su compañero ESCUCHA, y pregunta con CURIOSIDAD para obtener más información sobre el contenido. Sugiero evitar consejos, juicios,... solo dejarse guiar por la curiosidad.
5. Compartir en equipo: Invito a cualquiera a compartir para todo el equipo sus reflexiones, si les apetece y se sienten cómodos. No feedback del resto, solo escucha de nuevo.
6. Revisión de peticiones, generación de acciones: Se vuelve a trabajar en parejas, y esta vez se analizan las peticiones finales de cada tarjeta. Se generan acciones en post-its para el equipo en base a esas peticiones personales. ¿cómo puede el equipo ayudar a satisfacer esas necesidades personas?
7. Agrupación y priorización: Compartimos las acciones en la pizarra, las agrupamos y las priorizamos. Asignamos responsables y las hacemos lo más concretas posibles. 
8. Check-out: Feedback sobre el ejercicio. Gracias al equipo.

Mis sensaciones como facilitador:

 - He realizado esta retrospectiva en hora y media. Creo que para un equipo de 10 personas es poco tiempo, hubiese necesitado más tiempo para la explicación inicial, e insistir con ejemplos de confusión de necesidades o "malas" observaciones. Si no conocen CNV, es realmente clave.

 - He observado útil repartir un pequeño inventario de necesidades y sentimientos.

 - Siempre he hecho invitaciones: a compartir, a expresarse, a contar sus sentimientos,..., dejando muy claro que cualquier persona era libre de pasar. No era un ejercicio obligatorio (obviamente, ¡como ninguna retro!).

 - Considero clave también el ofrecimiento a escribir, pero no compartir. Da la oportunidad de reflexión individual, incluso sin participación activa en la retro.

 - El feedback ha sido positivo. Las acciones que han salido, poderosas. Y sin embargo, mi sensación como facilitador ha sido que tenía perdido al grupo. Tengo que analizar más esto :)

Marco Scrum

Marco de Scrum

Curso de Scrum: Contactanos si estás interesado.

¡Aquí puedes ver el último video sobre Scrum en 9 minutos que hemos publicado!

CAS2013: Scrum y management, ni cerdos ni gallinas.

Scrum y management: ni cerdos ni gallinas. from Jose Ramón Díaz

Puedes ver el video: Joserra Díaz, scrum y management.

La metáfora de los cerdos y las gallinas es un drama. Y afortunádamente se dejó de usar en la guía de Scrum. Como chiste pase, pero diferenciar entre comprometida e involucrada en un proyecto, diferenciando su grado de compromiso es un poco anti-colaboración. Y con esos nombres... ¿algún cerdo en la sala? :\

Una de las gallinas es la capa de management, así que se supondría que no están comprometidas (sic) con los resultados de los proyectos (¿suena absurdo verdad?). 

• Henry Fayol – “Gestionar (management) es prever y planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar”
• Control y gestión de los recursos de una organización para producir valor a los clientes
• Managers are the people who interrupt the ones working. Jason Fried (37 signals)
• Hay opiniones para todo, en general, Management es lo que hacen los managers. Así es más sencillo. Cada organización es un mundo

Ahora llegamos con una herramienta: Scrum. Que es el gran descubrimiento para el management. Lo dice Forbes nada menos, hace ya casi 3 años. ¡Ya les costó darse cuenta! ;) PERO, pero, hay algo que a veces no encaja… ¿qué tiene Scrum que no es una herramienta tan sencilla de utilizar en las organizaciones actuales?

Por alguna extraña razón la metáfora es entendida de otra manera. Y ni unos ni otros están del todo contentos con la nueva situación. El cambio de una mentalidad "command&control" a una verdadera autoorganización no es fácil, y no sabemos cómo usar esta nueva herramienta.

En general:

 - Mira la película completa, no microgestiones el equipo, sin tener en cuenta las influencias externas. El impacto en la organización completa.

 - Sal del edifico. Baja y comprueba in situ qué sucede, a la gente usando Scrum, a los equipos, a los usuarios, a los clientes,… ¡pasea por el gemba!

 - Cambia el foco: la gente sabe cómo definir procesos, planes y todo eso… eso es fácil. Cambia tu foco a las personas, mira si hay colaboración, comunicación, entendimiento,…

Así que si como manager quieres usar Scrum, ¿dónde te colocas?

- Si pasas a set product owner… o mejor no. NO lo hagas. Parece el camino más natural, pues controlas releases, planificaciones, hablas más con los usuarios, stakeholders, etc. Pero ser jefe de equipo, y product owner desequilibra la balanza PO <-> SM. Totalmente. Si no tienes tiempo para algo, será el equipo el que lo sufra. 

- Si eres un manager externo al equipo, y este cuenta con su PO y su SM, puedes tener la sensación de "y ahora, ¿qué hago?" Pero si la organización está arrancando con Scrum es fundamental su protección y ayuda al scrum master a que no se de cabezazos con el resto de la organización. Que el equipo no pierda de vista el propósito de lo que está haciendo. Ayúdales en eso.

- Si eres un manager de varios niveles superiores, pasea por el gemba, baja a ver qué sucede, atento a lo que suceda en los equipos scrum, las personas alrededor de los equipos en otras áreas de la organización, identifica a tu equipo de trabajo y trabajad para mejorar el sistema, y apoyar aquello bueno que emerja.

 - Si eres jefe de equipo, el paso lógico es ser scrum master. Recuerda, equipo = producto. Trabaja en el equipo. Cambia de chip, prueba la autoorganización, ayúdales… y dales espacio.

 En definitiva, una  organización que empieza a hacer Scrum requerirá que el management se centre en las personas y el sistema completo, y no luche contra la organización si no que colabore, haga amigos, y la transforme.

* Nota, hablo de Scrum como una herramientas… y en realidad NO lo es. Es mucho más, incluye valores, principios, cambio de mentalidad… ¡¡por eso es difícil!!

Visión personal de la CAS2013

La conferencia Agile-Spain 2013 ya ha sucedido.

Echando la vista atrás ya se han olvidado los ratos (largos) haciendo facturas, comprando billetes de avión, reservando hoteles, el esfuerzo de un equipazo de organización,… 

Ahora recordaré a la inspectora de la fundación tripartita y la casi-evacuación masiva del edificio donde tomaba lugar la conferencia (!), las risas del equipo de organización, la brillantez y calidez de los keynotes, el abrazo con Tobias Mayer, la cercanía de Koldo Saratxaga, la amistad de Ángel Medinilla, las numerosas gracias recibidas desde los asistentes, las sonrisas cómplices con los amigos que desde lejos te buscaban a ver si necesitábamos ayuda, las amistades que nacen y crecen en estas ocasiones, las cervezas con compañeros de viaje, y... más cosas ;)

Me dolerá de esta conferencia el tiempo robado a mi familia, el no habernos acordado de los vegetarianos para el catering, el no haber compartido más tiempo con viejos amigos, y el hecho de que no acabe la burocracia en el mismo momento que termina el evento :)

Y celebro haber ayudado a la comunidad, haber colaborado en el camino hacia la maestría de tanta gente, a que los asistentes disfrutasen de dos días alrededor de un tema que nos apasiona.

Así que debo agradecer esos ratos a todos y cada uno: Aitor, Iñaki, Abdul, Frank, Vicenç, Bea, Anaje, Gorka, Cristina, Joseba,… y a esos alumnos de la universidad, que lamentablemente me acabo de dar cuenta no sé ni sus nombres. GRACIAS.

Estimación ágil de proyectos (y 2): Equipo multiproyecto.

Hablábamos el "otro día" sobre la planificación ágil, y explicábamos el proceso para estimar un proyecto, y ver su evolución. Trabajábamos con la hipótesis de que era un proyecto para un equipo, un entorno que no siempre se da en las empresas.
El mecanismo que aplicamos en un entorno multiproyecto es básicamente el mismo, pero contamos con una nueva incógnita: la dedicación del equipo a cada proyecto.

Sabemos lo perjudicial que es para nuestra cabeza la multitarea, lo negativo que es para un equipo el multiproyecto y lo fatal para una organización la pérdida de foco y capacidad de ejecución. Sin embargo, en muchos entornos, se sigue empezando cualquier proyecto que se nos pase por la cabeza, antes que priorizarlos claramente y dedicar energías a aquello que nos aporta más valor. Este es un tema muy importante, y que influye poderosamente en la capacidad de trabajo de una organización.

Así que, si trabajas en un equipo multiproyecto, las posibilidades de tener un buen lío son abundantes. Y la estimación va a depender tanto o más de gerencia como del equipo. ¿por qué? Simplemente por que si la dedicación no es conocida, o no es sostenida, no puedes estimar. Así que añadimos una nueva hipótesis a la hora de dar fechas. Y es arriesgada, probablemente no cae en la responsabilidad del equipo.

Si decides trabajar en multiproyecto (recuerda, es una decisión, quizás no es tuya, pero es de alguien) a la hora de estimar, deberás asignar un porcentaje de dedicación a cada proyecto. Si tienes datos históricos de porcentajes de puntos historia por proyecto, te podrán ayudar a trabajar con una hipótesis lo más cercana a la realidad posible.

Próximos cursos Lean/kanban: Madrid y San Sebastian

En Abril, Ángel Díaz Maroto y yo, vamos a impartir dos cursos de Lean/Kanban. En Madrid, y además esta vez lo acercamos un poco por País Vasco, que parece que nunca se hacen cosas interesantes por aquí ;).
Las fechas y la información son:

• Lean/Kanban en Madrid, 15-16 Abril (ATENCION, que las fechas han cambiado).
• Lean/Kanban en San Sebastian/Donostia, 25/26 Abril.

Kanban es un sistema construido sobre los principios del pensamiento Lean. Este método nos ayuda a implantar un sistema de mejora continua de los procesos, y crear espacios de colaboración y transparencia. En su vertiente de gestión de proyectos nos guía para maximizar el valor entregado, eliminar los “desperdicios” y mejorar nuestra organización paulatinamente.

• Kanban se orienta a la entrega continua de valor.
• El trabajo y su flujo de proceso se hacen visibles. 
• El trabajo en progreso se limita, y nos centramos en eliminar los problemas, y nos centramos en terminar trabajo, en vez de costosas multitareas y cambios de contexto.
• Kaizen. Las mejora continua es parte del propio sistema.

El método Kanban es una aproximación a un proceso de cambio evolutivo e incremental para las organizaciones.

¿Dónde puedo utilizar kanban?

• Proyectos y equipos de desarrollo de software.
• Gestión de proyectos de gestión del conocimiento.
• Pequeñas y grandes organizaciones.
• Areas de soporte o servicios.

¿a quién le interesa este curso?

• Jefes de proyecto y equipo
• Gestores de áreas de servicio y soporte.
• Miembros de equipos que quieren mejorar su efectividad.
• Miembros de equipos Scrum que quieren seguir aprendiendo y mejorando.

¿por qué debería asistir a este curso? ¿qué aprenderemos?

El curso presenta de manera práctica los conceptos, y es impartido por personas con experiencia en proyectos reales. Los asistentes al curso serán capaces de iniciar una implantación del método Kanban en sus organizaciones, aplicando las nociones aprendidas.

Contenidos del curso:

• Principios Lean
• Kanban como herramienta de visualización y soporte a la colaboración
• El método Kanban como proceso de mejora evolutivo.
• Identificación de los "desperdicios" de Lean.
• Patrones de diseño de procesos.
• Patrones de colaboración alrededor de kanban.
• Teoría de las limitaciones de Goldratt, cuellos de botella en los procesos.
• Métricas
• Implantación en las organizaciones.

La estimación ágil de proyectos, puntos-historia y velocidad

Uno de los temas más recurrentes, y que causa más dolores de cabeza es la estimación de proyectos. Trataré de explicar mi visión al utilizar una posible técnica: la estimación por puntos-historia utilizado típicamente en algunas de las metodologías ágiles.

Dejamos aparte por ahora el nirvana de no tener que estimar. Si ya has conseguido no tener la necesidad de estimar, enhorabuena, tus comentarios sobre el proceso serán bienvenidos :) A los demás: todo llegará ;)

Supongamos que en un determinado momento nos llega un proyecto, una visión, y nos hacen la pregunta del millón ¿para cuando estará? y sobre todo, ¿cuanto va a costar?
Es entonces cuando el equipo suspira, mira al techo, y tras asegurar que lo que vas a dar es una estimación aproximada, se pone a trabajar. Porque tus estimaciones las hará el equipo que va a hacer el trabajo, ¿verdad? ^_^

Historias de Usuario: Colaboración,
planificación, y requisitos. 

1) Obtención de las historias de usuario del proyecto

  Debemos averiguar con precisión aproximada lo que hay que realizar en el proyecto. Pero, ¿aproximada? Ten en cuenta que nunca nunca nunca se puede definir un alcance de un proyecto de manera cerrada y completa. Así que no merece la pena intentarlo. Hay que hacerse el suficiente detalle por si alguien necesita calcular el ROI o la inversión a realizar aproximado. Pero también hay que hacer ver que sabemos que va a haber cambios que imposibilitan la certeza absoluta. Y que desconocemos el el inicio de un proyecto, el alcance real. Recordad el cono de incertumbre.
 Con una visión de proyecto necesitamos hacer dos cosas: un Inception para bajarla a tierra y empezar a crear visión compartida. Y los talleres de historias de usuario que sean necesarios para generar un backlog con el que gestionar el alcance del proyecto. En este punto debes valorar el tiempo invertido en detallarlas. Es más importante lograr el máximo despliegue de historias que profundidad en cada una. Una gran técnica son los mapas de producto.

2) Aplicar la vara de medir del equipo

Planning poker

 Ahora debemos medir lo que queremos construir para saber cuando podemos terminarlo. No podemos decir el tiempo que podremos hacer en una carrera, si no sabemos la longitud de la misma. Asignar puntos en realidad no es estimar una historia, es solo medirla. Establecer el acuerdo por el que el equipo decide qué tamaño tiene. Esta es la razón por la que posteriormente las velocidades no son comparables entre equipos, simplemente porque cada equipo tiene su propia vara de medir. Y es subjetiva.
 ¿Te puedes equivocar asignando tamaños? Sí, pero NO. :) En realidad no importa mucho si te puedes equivocar o no. Lo importante es que seguro que te equivocas siempre de la misma manera, y eso nos dará predecibillidad. Asignar tamaños relativos nos ayuda a acertar por comparación, de manera que no nos hace falta demasiado detalle en cada elemento para relativizarlo unos respecto de otros.
 En mi experiencia funciona mejor crear una escala de tamaños de historia de usuarios relativa, ordenándolas de mayor a menor, y posteriormente asignándoles los puntos del "planing poker". Ver historia a historia, de una en una, y asignándole tamaños individualmente, genera reuniones tediosas y donde perdemos la visión comparativa entre historias.

3) Estimar la velocidad

 Es en este momento cuando realmente hacemos una estimación, respondiendo a la pregunta: ¿a qué velocidad avanzará este equipo en este proyecto? Esta es la verdadera piedra angular de la estimación y que nos dará como resultado una posible planificación temporal.
 La situación ideal se da en un equipo que tiene históricos anteriores. Guardamos las velocidades anteriores de los proyectos, y si el proyecto se da en condiciones parecidas, ¡la velocidad anterior la podemos proyectar al futuro!
 Cuando no tenemos históricos, es cuando realmente hacemos una estimación compleja. ¿cuantas historias de las definidas anteriormente creemos que podemos hacer por sprint? ¿vamos a ir más rápido o más lento construyendo el software? El equipo debe calcular cuanto será capaz de hacer por sprint, para estimar la velocidad. Juega siempre con un rango, una estimación pesimista y otra optimista. Es más fácil así dejar claro que es una estimación, y que puede tener un error.

4) Planificar

Índice de mi formación en Historias de Usuario.

 NO todo en esta vida, ni en los proyectos, son historias de usuario. NO intentes hacer que lo sean. A veces ;) hay que realizar formaciones, instalaciones de entornos, hacer spikes, etc. Hay que tenerlas en cuenta para calcular la fecha final, por si hay que sumar al tiempo de desarrollo, obviamente.
 Dada la velocidad y el tamaño del proyecto podemos hacer una simple regla de tres para conocer una posible planificación, entre la velocidad optimista y pesimista. Número de puntos totales dividido por la velocidad por iteración = número de iteraciones. Sumando imprevistos y cualquier cuestión que quede fuera de historias de usuario, tendremos nuestra primera aproximación al proyecto.

5) Asumir la realidad

 Esta es la parte más difícil de todo el proceso. Deja que el proyecto/producto evolucione y adáptate a los que vaya sucediendo.
 ¿el proyecto marcha a menos velocidad de la estimada? Calcula los nuevos costes, ¿son aceptables? ¿debes cortar en el alcance?
 ¿Surgen problemas que no habías previsto? Actualiza lo que vaya a afectar a la velocidad. ¿o necesitas nuevos perfiles? Actualiza el coste... compara la velocidad real con la planificada continuamente.

 En definitiva, no dejes que tu maravilloso plan arruine la realidad. Haz un chequeo a nivel global tras cada iteración, y no caigas en el optimismo de "ya mejoraremos" si tu gráfica de burn-down te dice que no hay tutía.

Retrospectiva, un año

El año pasado me decidí finalmente a dar el salto al autoempleo. El día 18 de Enero ha hecho un añito. La verdad que Biko es un gran lugar para trabajar, pero tenía ganas de "ver mundo". Ganas de ayudar a más gente con lo que los últimos años creo que he hecho bien, con lo que he aprendido, y probar si me podía ganar la vida con ello.

El resumen muy rápido-rápido es: Ya sabía que iba a ser difícil, pero no tanto. :( Ya sabía que iba a ser divertido, pero no tanto. :)

La verdad que he repasado el 2012 y he hecho muchísimas cosas interesantes y he aprendido mucho, he cometido algunos errores, he disfrutado más tiempo con mi familia, y he sufrido algunas veces con mis propias decisiones. Ha sido un año apasionante en lo personal, pero eso es otra historia, algunas de las cuales no podría contar aquí. ;)

El pequeño paréntesis en eso, lo único, mi pequeño homenaje a Itsaso, que se merece con certeza mucho más de lo que le doy, y que me da una confianza sin la cual todo esto no habría sido posible. :')

Empecé el año con mucha fuerza, llegando a un acuerdo con mis amigos de Biko, que me respaldaba buena parte del año. Sin duda me daba tranquilidad, aunque también he de decir que me embotó un poco, e inicie las acciones adecuadas a la búsqueda de nuevos clientes demasiado tarde.

Una de las mejores cuestiones que han sucedido, son la gran red de profesionales y amigos con los que voy coincidiendo. La gente, al saber de mi nueva aventura profesional, se interesaron, y de hecho los primeros trabajos fueron todos por estas redes de colaboración. Gracias a todos los que en algún momento me habéis apoyado. 

He hecho bastantes temas de formación, hice un curso de coaching, asistí a la CAS2012 y AOS2012, he leído más libros que nunca sobre mi trabajo, asistí al taller de Betacodex y he compartido horas de vuelo con compañeros increíbles como X. Quesada, Ariel Ber, Leo Antolí o Jorge Uriarte.

Sobre el propio trabajo han sido retos que no esperaba. He estado 4 meses programando en Ruby on Rails. Resulta ¡que no he trabajado casi nada con Scrum! Kanban se ha llevado todo el éxito este 2012, aunque en realidad, yo siempre hablo de lo mismo: principios y valores, aprendizaje y adaptación.

Si he subido grandes cimas, ha sido
gracias a muchos apoyos.

Mi plan de marketing incluía crear mi propia marca, imitando un poco a Teresa ;) con Skok. Me parecía que podía ser como una herramienta útil de posicionamiento. Lo tenía todo preparado para lanzar Ynspira. :) (me encanta el nombre, y me lo guardo para otra ocasión). Pero algo se cruzó en mi camino: Agilar. La idea de una organización en construcción, que sería como la construyésemos, y la persuasión de X. Quesada ;) finalmente hicieron que me uniese a ese nuestro proyecto. Es cierto que todavía es una cosa un poco rara (como organización) pero por eso es genial. Le vamos dando forma poco a poco. Ahí he podido coincidir con Ariel, Leo, Xavi, Alan, Ángel, Tiago o Enrique. Y estoy aprendiendo mucho con ellos.

Bueno, vamos a lo mejorable de este año, que si no esto no sería una retrospectiva:

• La búsqueda de nuevos cliente es hoy por hoy mi principal problema. Mi asignatura pendiente es mi propia zona, el País Vasco. Cuando trabajas, no siembras. Y eso se nota después. Debo afilar más mi hacha comercial :S
• Los problemas de liquidez se me han agravado este fin de año, debería haberlos previsto. Y mira que es un clásico entre los autónomos! :\
• Debo arriesgarme más con mis decisiones, mostrarme más como creo en las cosas. Creo que a veces me vence "el lado tradicional" y probablemente deba arriesgar más.
• La decisión de los precios. Darle vueltas a los precios me rompe la cabeza. Esto es algo que tengo que establecer con más claridad. Pero tengo la impresión que hay sitios donde aporto más valor que en otros, ¿por qué no debería cobrar entonces diferente? Esto merecerá un post más adelante.
• Mis ingresos reales han bajado respecto cuando era empleado por cuenta ajena, así que debo conseguir mayor facturación. Uno de mis objetivos también es ganar más dinero.

Y lo que más me ha gustado:

• El curso con Ariel Ber de Agile Coaching. Espero que lo repitamos pronto. Hasta me hizo dibujar. ;) Y el primer CSM de co-trainer con X. Quesada, que es un crack.
• Unirme al equipo de Agilar. Así como ratificar que el futuro está en las redes de colaboración, más que en las organizaciones formales. Conocer tanta gente.
• Las charlas en la universidad con Jessi. Hay que evangelizar, y cuanto antes mejor :)
• El foro de Adegi de emprendedores también ha sido un descubrimiento interesante.
• Este año además volví a trabajar con mi coach. Y si me lo puedo permitir lo volveré a hacer en el 2013. Creo que ha sido una cuestión que me ha ayudado mucho.
• Salir de mi zona de confort, taaantas veces. ¡Pero si en uno de mis primeros clientes ni siquiera desarrollaban software! Por cierto, genial ese proyecto y me consta que están muy contentos con los cambios. :)

 Gracias a un montón de gente por estar ahí. A algunos os he mencionado, a otros os he puesto alguna referencia que solo entendereis los aludidos ;) Pero ha habido mucha gente más este año que ha sido increíble. Gracias. Me acuerdo de todos :) 

 Y gracias especialmente a los clientes que este año han confiado en mi.
 El 2013 va a ser difícil, algo así dicen en las noticias todos los días, ¿no? Deje de leerlas el día que me puse a trabajar por mi cuenta, que para agobiarme ya me valgo solo demasiadas veces. Feliz año a todos. :)

6 tendencias para el 2013 en "Project Management"

Me he quedado con una sensación rara tras leer este artículo del ESI. Y realmente no sabía muy bien por qué, creo que no lo llego a entender del todo :\. Así que he decidido que iba a escribir las tendencias que yo veo en la gestión de proyectos alrededor de mi, y posteriormente compararlas:

Mis predicción de tendencias en gestión de proyectos para este año (y "ad infinitum") son:

• Las organizaciones se darán cuenta que no vale con tener líderes (expertos, PMs, ScMs,...), sino que hay que crear verdaderos equipos.
• Algunas organizaciones triunfarán con la implantación de Agile, y se comerán a las que no consigan adaptarse. Otras fallarán, indudablemente.
• Desaparecerá la "responsabilidad individual" de la gestión de proyectos: habrá que equipos, que simplemente, sepan -aprendan- lo que tienen que hacer para lograr el éxito.
• Las PMOs desaparecerán para ceder el control de los procesos a la gente que realmente sabe de ellos, los que lo ejecutan. Existirán comunidades de práctica mejorándolos.
• Los grandes proyectos plantean retos únicos que son cada vez más difíciles de superar. Sí. Debes contar con las armas adecuadas: gente motivada :)
• Los "gestores de proyecto" irán dando paso paulatinamente a "facilitadores de valor para la organización". Se verá el sistema, no cada proyecto peleando por "los recursos", no habrá que gestionar  un portfolio, solo sumar valor.

No sé parecen mucho a las del ESI. Pero con eso me quedaría más tranquilo. Y además, se empiezan a ver alrededor.

El mito de la organización ágil (presentado en la CAS2012)

Este post es la explicación de mi presentación en la conferencia Agile-Spain 2012. Podeis encontrar la presentación en slideshare: El mito de la organización ágil.

Cuando hablamos de organizaciones ágiles, podemos hablar ya de varios modelos sobre los que se está trabajando, como por ejemplo:

• La organización conectada, de Dave Gray. Nos muestra una organización como una serie de células, equipos aut
• El modelo de BetaCodex, de Niels Pflaeging, en donde insiste en que el management es innecesario, y habla de dos niveles, donde unos atienden al mercado, y otros dan servicios centrales, también como organización de equipos autoorganizados.

Sin embargo, no es de los modelos de lo que quiero hablar, si no de lo que nos mueve a hablar de organizaciones ágiles. A pequeña escala, a mi me transformó la idea ya comentada en este blog de que Equipo = Producto. Esta simple igualdad me hizo cambiar el chip, como responsable de equipos, desde la visión de construir software, a construir equipos capaces de hacerlo. Y ser consciente que lo bueno que fuesen los equipos, así sería el producto que produjesen.

A nivel organizativo podemos escalarlo exactamente igual, y ya había una Ley que lo enunciaba:

Ley de Conway:
Las organizaciones que diseñan sistemas están limitadas a producir diseños que son copias de las estructuras de comunicación de estas organizaciones.

Es decir, si tu organización es una basura, solo generará más basura.

Todos conocemos casos donde las organizaciones son el principal problema de la gente que se encuentra dentro de ellas. Solo tenemos que echar un vistazo a TrabajoBasura.com para observar cómo se han convertido en un verdadero problema para muchas personas.

¿qué clase de decisiones toman las organizaciones de hoy en día que nos han llevado a tenerlas como fuente de muchos problemas? ¿cuando descolgarán el teléfono de su conciencia?

NUNCA. Nunca lo harán, básicamente, por que las organizaciones NO existen. No hay nada en lo que nos podamos excusar para hacer/no hacer algo echando la culpa a una "organización". No hacemos nada por la "organización". Como ente jurídico tendrá algo de sentido, pero no en realidad, es solo una abstracción, una metáfora. ¿dónde está la organización en vuestras reuniones?

Una organización está compuesta "simplemente" de RELACIONES. Tenemos que entender qué ata a las personas para actuar cómo actúan  Entonces empezaremos a comprender ese sistema que llamamos organización. Estamos atados a otras personas, a hechos sucedidos o por suceder, y a sentimientos como el miedo o la ilusión. Esa maraña de hilos forma un sistema complejo que debemos tratar de cambiar, actuando sobre las relaciones tanto como sobre las personas.

Generalmente las organizaciones parece que nos arrollan cuando queremos realizar alguna iniciativa de cambio. Debemos conocer qué ata a cada persona dentro de un sistema para poder entenderla. Movernos a una organización ágil no será cuestión tan simple como implantar un modelo o metodología. Igual que implantar Scrum en un equipo no es tan solo hacer las reuniones y artefactos, una organización ágil debe compartir misión, principios y valores:

• Una misión: Las personas necesitamos saber el POR QUÉ. Aquello que nos mueve y nos guía. Una misión compartida creará una dirección por la que identificamos que debemos movernos. Y puede haber varias escalas de misiones, como cuando en mi pequeño equipo en Biko hacíamos retrospectivas anuales para decidirlas, o les ponía retos como convertirnos en el "mejor equipo de desarrollo de Gipuzkoa"
• Con autonomía y respeto: La autonomía es básica para poder llegar a tener equipos autoorganizados, y el respeto la base para ello. Desarrollar productos debe empezar por desarrollar y permitirle hacerlo a las personas involucradas. Son la gente que debe aprender. Se deben crear equipos capaces de definirse sus objetivos, y capaces de conseguirlos.
• Sumando diferencias: La creatividad juega un papel muy importante en nuestras organizaciones hoy en día. Nunca sabes quien puede aportar la idea brillante o sorprendente. No solo ya las cuestiones técnicas son básicas, si no que las habilidades sociales se han vuelto imprescindibles en la nueva economía.
• Con absoluta transparencia: La transparencia se convierte en una vara de medir. Si algo te da miedo a ser transparente, es posible que no vaya alineado con una organización ágil. Es un valor básica para la autonomía de los equipos, para que la información fluya entre todas las relaciones personales sin crear silos ni malentendidos.
• Donde el dinero es una consecuencia: Las organizaciones deben ser rentables y conseguir beneficios, ¡sin duda! Estamos diciendo que la consecuencia de gente motivada, con una misión, trabajando por resultados, que se autoorganiza, va a ser conseguir beneficios.

Las personas que trabajamos en un entorno como el desarrollo de software, nos vemos completamente influenciadas por el entorno en el que lo hacemos. De hecho, creo que somos el sector laboral en el que más nos afecta. Nuestro trabajo es el más intangible, y el menos técnico en realidad (¡de verdad!). La mayoría de nuestros problemas en los proyectos no son técnicos, son sociales, de comunicación, de colaboración. Y es por ello que el mundo "Agile" se está volviendo tanto hacia las organizaciones.

Y debemos mirar también alrededor nuestra, y sumar fuerzas con muchos movimientos que vienen hablando de las nuevas formas organizacionales desde otras perspectivas. Creo que será enriquecedor para todos conectar con las ideas de Lean, Worldblu o Koldo Saratxaga entre otros.

Mención especial merece, bajo mi punto de vista, el llamado "Culture Hacking". La idea es que el mismo movimiento ágil es un hack de la cultura: procedimientos y valores que podemos usar para cambiar nuestras organizaciones.
En definitiva, las organizaciones ágiles quizás no se diferencien demasiado en su estructura organizativa de las actuales (que lo harán), si no por el cambio de mentalidad en la búsqueda de la creación de equipos autoorganizados, en la visión de cada y una de las personas del sistema global, y en métricas añadidas a las financieras, como la satisfacción de cualquier persona relacionada con esa organización, interna o externa. No importará el "dibujo" de tu organización, si no el tipo de relaciones que vamos a crear diferentes entre las personas.

No olvidemos que podemos cambiar aquello que nos incomoda o molesta, mejorar nuestro mundo alrededor. Espero veros en la CAS2013 ;)

CAS2012: La confirmación de una gran conferencia

Por fin ha pasado la elegante conferencia de Agile-Spain del 2012. Para mi esta conferencia ha resultado brillante en su organización, y además he disfrutado muchas de sus sesiones. He conocido mucha gente, y cómo no, he compartido momentos entrañables con muchos de los ya amigos de los círculos de Agile-Spain.
La conferencia contaba con unas 180 personas, lo cual superó mis expectativas. El miedo a que fuese un lugar como Cáceres un impedimento se hacía patente. Sin embargo, Cáceres se ha mostrado como una ciudad ideal para congresos de este tipo, y la organización nos facilitó una excursión por la zona monumental el jueves, lo que resultó una idea fantástica.

Masa K. Maeda en la Keynote de CAS2012

El jueves comenzó la conferencia con la ponencia de Masa K. Maeda como keynote. La keynote no fue tan espectacular como las del año pasado, pero Masa se defendio bien, hablando sobre la idea de que nos debemos plantear siempre la validez de nuestras propias ideas. Ante épocas de cambio, debemos estar con mente abierta.

Mi siguiente charla fue la de Diego Cenzano. Diego ha sido mi jefe durante estos últimos 5 años que he estado trabajando en Biko. Explicó su visión de los cambios que ha sufrido su organización en estos últimos años, desde el punto de vista de un CEO. Fue una charla excelente, que hasta me hizo sentir la nostalgia en algún momento por mi antigua empresa :). No voy a explicarla pues esta me parece que quedó grabada.
Tras mi charla rápida sobre el uso de kanban en una organización industrial (no de desarrollo de software), escuché a Juanma sobre "cómo sí y no aportan valor". Creo que llegué a esta charla con una expectativa diferente, y no me encajó demasiado.
Después de comer, asistí a la primera parte de Ariel Ber sobre cómo explicar Agile. Siempre son muy entretenidos y didácticos los talleres de este argentino. Luego nos fuimos a levantar un poco de polémica con Jesús Ballano y los modelos de empresa. Otro par de personas y yo estábamos en el acuerdo de salir a "interrumpirle" y comparar el modelo BeCode con los nuestros personales. Se convirtio en una conversación entre público y ponente más que en una presentación típica.

El primer día de conferencia acabó de manera sobresaliente con una visita guiada por la zona monumental de Cáceres, y una posterior cena.

El segundo día empecé con el taller de restricciones de Masa K. Maeda. Se trataba de ejemplos de juegos para explicar la autoorganización de equipos y la teoría de Godratt. Jugamos a la factoría de los aviones, que yo he hecho tres o cuatro veces a varios equipos, y no había jugado nunca yo mismo. Es un juego muy revelador. Y acabamos todos volando los aviones por toda la sala, claro.

Descansando de la #CAS2012, en el norte
de Cáceres, S. Martín de Trevejo.

La siguiente charla, escuché a X. Albaladejo hablar sobre los mapas de proyecto, cómo representar productos mediante técnicas visuales, usando todos los recursos a nuestro alcance para lograr crear una visión compartida sobre un producto.
A última hora antes del cierre, me tocaba a mi hablar sobre "el mito de la organización ágil". En un par de días pondré las ideas principales en un post, atentos ;).

Para mi esta CAS2012 ha sido brillante. El aplauso a la organización, voluntarios todos, debe oírse bien alto. La comunidad ha evolucionado mucho desde hace cuatro años que se realizó el primer AOS, y esto se nota en el nivel de las charlas de la conferencia. Me preocupa que la gente nueva pueda encontrar una CAS un poco alejada de sus primeros problemas, ya veremos cómo podremos balancear estas necesidades en el futuro.

La verdad que es muy reconfortante saber que aquella pequeña reunión en Madrid que dio origen a Agile-Spain ha llegado tan lejos :). Gracias a todos.

Nota: Podeis encontrar más referencias sobre la CAS2012 en este documento.

Próximos talleres en Pamplona: Lean/kanban y Retrospectivas

ACTUALIZACIÓN FEB. 2013: Cursos de Lean/Kanban en San Sebastian y Madrid.

En Noviembre hemos organizado junto con CEIN dos diferentes talleres, de una mañana de duración, sobre temáticas ágiles.

Taller Lean/Kanban
El primer taller se realizará el 9 de Noviembre, sobre Kanban. Veremos cuales son los conceptos que podemos aplicar de esta metodología de manera práctica. Hablaremos sobre los principios ágiles y Lean, realizaremos una simulación, dibujaremos nuestro panel kanban... todo en 6 intensas horas de aprendizaje y experiencia.
Puedes encontrar más información e inscripciones en la web de CEIN.

Taller de retrospectivas eficientes
El segundo taller es el día 28 de Noviembre y girará alrededor de las retrospectivas y la mejora continua de los equipos. Veremos técnicas y tácticas para esta reunión tan importante en los equipos ágiles. Se tratará de aprender nuevas maneras de realizar retros, mejorar la efectividad de las mismas, y comprender la importancia de generar aprendizaje de manera constante en los equipos.
Puedes encontrar más información e inscripciones en la web de CEIN.

Si llevo Kanban, también llevo los principios ágiles

Recientemente se está hablando de si kanban es una metodología ágil o no. Creo que la primera vez que me lo plantee fue al leer una serie de magníficos posts de Michael Sahota sobre la cultura de las organizaciones.

NOTA: Es realmente curioso que un tema tan específico haya llegado a una revista como Forbes. Steve Denning, al que debeis seguir atentamente si no lo haceis ya, está "fusilando" las ideas de Agile, pero moviendolas exactamente allá donde las necesitamos: en el mundo fuera de IT, hablando a la gente de siglas raras (CEOs, CTOs,...) y el resto de "managers" que no entienden el mundo IT.

M. Sahota empezó identificando los principios ágiles sobre una clasificación de culturas organizacionales.

Este modelo, de William Schneider, tiene dos ejes, uno para la orientación a realismo/posibilismo y otro para la orientación de orientación a las personas o a la compañía. Sahota clasifica las regiones COLABORACIÓN y CRECIMIENTO como las que encajan con la cultura Ágil. En resumen, establece los principios alineados con la cultura más adecuada a cada uno de ellos, y es donde se situan la mayoría de los 12 principios del manifiesto.
Posteriormente analizó kanban como metodología, aplicando el mismo sistema, y Kanban según él, pertenece a al cuadrante de CONTROL.

 Se centra en el sistema, en los procesos, y únicamente hace una pequeña (aunque importante) referencia a mejorar colaborativamente. No quiere decir esto que kanban no pueda dar soporte a los principios ágiles, todos tienen cabida.
La clave para mi es la siguiente: Una vez comenté en un tweet, imposible de encontrar ya :(, que Kanban bien hecho llevaría a terminar haciendo Scrum. Por supuesto hablaba del desarrollo de producto, donde encaja muy bien Scrum. Pero a lo que realmente me refería, es que no concebía kanban sin aplicar los principios ágiles. Buscando la mejora continua con los valores y principios ágiles, en los cuales Scrum se fundamenta. Sin principios ágiles no hay Scrum. Sin embargo, sí podrías hablar de kanban sin esos principios.

En realidad, kanban, como todas las herramientas es absolutamente agnóstica en cuanto a principios y valores. Más de una vez he insistido en la idea que podría parecer que hacer Scrum, sin hacerlo realmente. Si utilizas las reuniones, roles y artefactos de Scrum, pero no buscas la aplicación de los principios en los que se basa, no estás haciendo Scrum.

 Así que cuando voy a trabajar con un equipo que utiliza o empeiza a usar kanban, siempre llevo en la maleta los principios ágiles. El concepto de la gestión del flujo de trabajo y minimizar el trabajo en progreso de kanban, más los principios ágiles que nos guíen en nuestra mejora continua, crean una combinación ideal: un punto de partida muy útil para aquellos equipos que por las razones que fuera no pueden o no quieren empezar a trabajar con Scrum.

 Actualización Enero 2013: Un enlace interesante con la misma idea: Kanban Values or How I Almost Attacked a Manager With Hot Coffee

 Actualización Noviembre 2018 (!): Mi última visión sobre los principios ágiles. ¿los hemos perdido?

 Actualización Diciembre 2018: Sobre el Agile Manager.

Formación en Agile Coaching - Noviembre 2012

Este Noviembre Ariel Ber y yo vamos a impartir una formación en Agile Coaching, con Agilar. Se realizará en Madrid, y haremos un curso muy práctico, intentando transmitir también nuestra experiencia. No debéis dejar pasar esta oportunidad de escuchar a Ariel en acción ;)
Os pego la introducción al curso. Daos prisa que hasta el 24 de Septiembre hay descuento por inscripción temprana :)

Si te has hecho alguna de estas preguntas: 

• ¿Observas que tus equipos hacen agilismo, pero no son ágiles?
• ¿La mejora continua hace tiempo que dejó de ser continua?
• ¿Echaste en falta técnicas para trabajar con un equipo?
• ¿Cómo ayudar a los Scrum Masters de los equipos? ¿Necesitas comprender las motivaciones de las personas?
• ¿Cómo me enfrento a nuevos retos, tras los primeros pasos en el agilismo de los equipos?

Entonces, has encontrado lo que buscas.

Si sientes que necesitas superpoderes porque has sobrepasado tu zona de confort como Scrum Master y la organización te pide abordar el trabajo con varios equipos a la vez o atravesar las fronteras y conquistar terrenos hasta entonces desconocidos (involucrar al resto de la organización, gerencia, clientes, etc.).
Las herramientas que adquieres como Scrum Master son beneficiosas e imprescindibles para aplicar en equipos ágiles. Sin embargo, ya sea por su escalabilidad o por demandas de equipos avanzados, necesitas ampliar la visión del sistema. A través de este curso les proponemos desplegar y potenciar toda vuestra capacidad y habilidad para orientar y acompañar en la evolución a los equipos y a las personas. Un paso fundamental en el camino ágil hacia el máximo rendimiento.

URL: http://www.agilar.org/trainings/70-agile-coaching

Mi paso por la ALE2012

La comunidad ALE ha creado una conferencia impresionante esta semana en Barcelona, tanto de organización como de contenidos. He disfrutado de tres días muy intensos en varios aspectos. Por un lado, he aprendido mucho y me llevo un montón de ideas. Además, he disfrutado del tiempo con la gente española que había por allá, conociendo a más gente mejor, y viendo que soy capaz de defenderme en inglés. Y por último, he charlado con uno de mis ídolos de teenager ágil :_)

Decir que había niños jugando alrededor de los ponentes, indios cantando y gente danzando alrededor y castellers; es decir muy poco de esta conferencia. Ante todo he visto grandísimos profesionales, de esos que valoran hacer las cosas bien, compartir, e intentar cambiar el mundo de su alrededor. 

El tema que más recurrente ha sido en mi conferencia, ha tratado alrededor del Culture Hacking, del diseño consciente de las organizaciones. Del cambio que debe producirse para que las organizaciones tóxicas y enfermas cambien hace lugares más humanos, felices. La duda es si realmente este cambio se puede hacer siempre, porque una idea recurrente en esto es: abandona si ves que te das de cabezazos contra una pared. No intentes ayudar al que no quiere cambiar. Nadie tiene una receta de a dónde ir, pero si tenemos una guía de cómo buscar el camino. 

La democracia en el trabajo es otro concepto interesante, pero confuso en mi opinión. Si entendemos la democracia como el poder de la mayoría, no deberíamos hacerlo. Debemos buscar la unanimidad para las decisiones. Las jerarquías no son ni buenas ni malas de por sí, es solo una conclusión de nuestra limitada capacidad de manejar información.

Como cosas más prácticas, me llevo más de una idea para las retrospectivas, por ejemplo, cómo emplear metáforas potentes y una gestión de hipótesis para mover a la acción. También un ejercicio interesante sobre cómo poner en práctica la creación del árbol de valores y principios de Lysa Adkins. En realidad, tengo el cuaderno lleno de notas en los lados, sobre aplicaciones concretas que he encontrado para usar en consultorías con equipos y organizaciones.

Lo más fantástico de esta conferencia para mi, ha sido la conversación que tuvimos con Jim MacCarthy durante más de dos horas, sentados en un pasillo :) Empecé a hablar con él contándole como su idea de Equipo=Producto me había influido en mi camino hacia el agilismo. Lo he contado tantas veces, que creo que solo me quedaba él :D. Se nos fue uniendo gente, y tuvimos una fascinante charla sobre su trabajo en Microsoft anteriormente, su visión del software, de cómo los Core Protocols nos ayudarán al hackeo y diseño consciente de las culturas en la organizaciones, del trabajo en equipo,… Awesome!!

Jim dio la primera keynote, francamente me gustó, aunque reconozco que estaba ya predispuesto. La keynote de Henrik Kniberg fue genial, al cierre de la conferencia. Muy pragmática, con consejos concretos, y divertida. No os las perdais, supongo que irán poniendo todos los contenidos en este post, así que seguidlo atentos.

Me pensé mucho si asistir a esta ALE2012, la verdad que me frenaba la barrera del idioma. Me he perdido algunos detalles, creo, pero he quedado muy satisfecho. Eso sí, mucho margen de mejora :) Pero ha merecido la pena. Ha sido una gran conferencia, y espero poder asistir el año que viene, allá donde sea. 

Un especial aplauso para los organizadores, que siendo como es una conferencia de la comunidad, sé bien lo que se curra en su preparación :)

Agilar: jugando en equipo

Uno de los comentarios más certeros sobre mí, me lo dijo un buen amigo al decirme: "Tú eres un jugador de equipo". Esto dicho cuando te acabas de poner como freelance para buscarte la vida por tu cuenta, puede sonar a golpe bajo (¡ouch!), ¿para que quieres tener un coach personal teniendo amigos así? :) Pero en realidad, no le faltaba razón.
Lo cierto es que me gusta trabajar en equipo. Compartir los objetivos. Compartir las alegrías y problemas del camino. Ayudar. Y es algo que cada vez iba a hacer menos trabajando por mi cuenta. En realidad, me han salido muchísimas colaboraciones y propuestas con más personas. Pero cada vez, las decisiones y los objetivos eran más individuales.

Así que ahora, al cruzarme con un proyecto para trabajar en equipo (¡y vaya equipo!) no me ha costado demasiado trabajo decidirme. Me uno a Agilar para continuar desarrollando mi camino como "Agile Coach". Agilar está en un momento muy interesante, reinventándose como organización. Tenemos mucho trabajo por delante para crear la clase de organización que se adapte al agilismo y a nosotros. X. Quesada lidera la idea de crear la organización que este fundada por los valores ágiles. No podría estar más de acuerdo :)

Sigo siendo autónomo, freelance. Tengo muchas colaboraciones entre manos, independientemente de este proyecto todavía. Dependo de mis propios pasos para llegar donde quiero (como todos en realidad, ;) supongo...). Pero ahora juego en equipo.

Protocolos básicos para mantener la visión compartida (#coreProtocols) en un equipo

Con un par de semanas de retraso, pero es que me pillaron las vacaciones, publico este post explicando uno de los temas que propuse en el AOS2012: los "Core Protocols" o comportamientos básicos para crear y mantener la visión compartida en un equipo.

Mi presentación en el AOS traté de explicar y dar a conocer brevemente los Protocolos Básicos de comportamiento, que propone Jim McCarthy para el trabajo en equipo. Básicamente la idea nace de un concepto muy simple: Equipo=Producto. (Esta ecuación ya cambio mi mundo en el 2008).
Con esa idea en mente, los McCarthy se embarcaron en un experimento que debio ser bastante alucinante. Basicamente estudiar como diferentes equipos trabajaban juntos, observando y estudiando qué les hacía funcionar mejor. El mismo lo explica ampliamente en su sitio. Y el libro original lo podeis conseguir libre.

Doy acceso a un documento compartido donde estábamos traduciendo algunos de los protocolos, y están traducidos los compromisos. Os explico qué hay en ese documento:

Traté de explicar en la sesión del AOS lo que he leido sobre los protocolos y algún experimento que hemos hecho y lo que hemos trabajado. Básicamente se componen de dos partes. Primero, los compromisos básicos, una serie de principios, que deben ser compartidos por el equipo. Cuando los lees generalmente piensas que son obvios, y en cuanto rascas la superficie, te das cuenta del número ingente de veces que nos los saltamos. ¿quién no ha estado en una reunión escuchando y "aguantando" sin estar realmente presente, sin aportar valor? ¿quién no ha rechazado ideas sin evaluarlas, solo por que las dice Fulano o Mengano, al que no aguanto? Creo que es un ejercicio ver negro sobre blanco esta serie de asunciones, que no nos atrevemos a hablar en voz alta. (Ya tienes tema para una retro de equipo ;) )

Por otro lado, hay una serie de protocolos... digamos, una serie de reglas de comportamiento. Sí, reglas. Sí, de comportamiento. Esto es lo que más rompe los esquemas. ¿reglas? ¿no debíamos basarnos en principios? ¿y además de comportamiento? ¿no es ir un paso más allá de donde es necesario? Pues ahí está mi duda. Como herramientas, muchas de ellas me parecen fabulosas, para tomar decisiones rápidas, para trabajar en reuniones, para asegurarte que entregas valor en cada situación productiva... y son cuestiones que se pueden ir incorporando a las técnicas de un equipo. Pero no sé como funcionará como reglas "de obligado cumplimiento" en un equipo. Todo será probarlo, e introducirlas como experimento poco a poco.
La verdad es que da la impresión que encorsetará demasiado a un equipo. Por otro lado, me fascina tanto la posibilidad de que se pueda llegar a tener algo que nos acerque hacia el trabajo ideal en equipo, que me parece que merece una oportunidad. En realidad, sé que volvemos a lo de siempre, y es que si no se cree en los compromisos (principios) ninguna regla va a ir a poner orden en un equipo. Pero, podrían ayudar una vez en esa situación?

Por otro lado, si alguien va a trabajar y experimentar con estos protocolos, dos cosas: No os olvideis de contármelo después :), y que sepáis que Jim McCarthy estará a finales de Agosto en la ALE2012 en Barcelona, donde seguro que nos habla de su libro ;) Además, haré un descuento importante en algún trabajo de consultoría si quereis que lo trabajemos juntos :)

AOS2012, mi visión

El pasado 22 y 23 de Junio tuvo lugar el cuarto Open Space general organizado por algunos voluntarios alrededor de la Agile-Spain. Lo que más debemos admirar y agradecer de todo esto, es que haya gente cada año, dispuesta a meterse en el follón de organizar un sarao. Bien un Open Space, o bien una conferencia a nivel nacional como la CAS. Yo solo sé mis razones por las que lo he hecho en otras ocasiones, pero intuyo que son poderosas en todas y cada una de las personas que lo hacen. Bravo por ellos. El año que viene en Canarias, el AOS2013, que ya tenía ganas el #comandomuyayo.
¿cómo fue el AOS de este año? Para mi un Open con la gente de nivel que había junta alrededor de un panel, es prácticamente imposible que salga mal. Puedes equivocarte escogiendo sesión, pero siempre puedes cambiar. Puede no salir el tema que necesitas hablar, pero siempre puedes proponerlo. Lo peor sería que la gente de alrededor no fuese interesante, y eso, en este AOS, no fue así.
Yo asistí a las siguientes sesiones, os cuento un poco cada una, por que para saber qué me gustó y qué se podía mejorar, lo podeis encontrar en el hilo del grupo de Agile-Spain, con el que intenté recabar precisamente un poco una especie de retrospectiva y poder sacar acciones más formales. Espero que sirvan a los organizadores del AOS2013.

• Kaizen + Kaikaku, esta charla de Ariel Ber y Jose Manuel Beas, intentaba mostrar los dos tipos de cambios que se pueden introducir. Podemos introducir los cambios de manera gradual, o de manera radical, rompedora. Cada tipo tiene sus beneficios y sus contras, y en general, creo que depende mucho del contexto. Particularmente, siempre me inclino más por el cambio gradual, que de tiempo a la gente a asimilar lo que se está haciendo, pero nunca se sabe...
• Core Protocols, esta charla la propuse yo y hablamos de los protocolos y compromisos del libro "Software for your head". He hablado varias veces en este blog del mismo, y pronto pondré otro post un poco más extenso sobre esta sesión, y publicaré los protocolos que tengo traducidos.
• Teatro del oprimido: Aquí pudimos ver todas las "virtudes" del modelo de empresa tóxica representados en un teatro, y pudimos hacer de espect-actores. Fue propuesta por Alan Cyment. Trabajamos un situación de dificultades laborales, muy típicas de algunas empresas en nuestro sector. En general, lo pasamos genial, y creo que se pudo entrever el potencial de esta técnica. Ahora bien, se la voy a dejar a psicólogos o especialistas, la verdad, por que me parece que puede ser brutal para situaciones de conflicto.
• Estais Condenados, con ese título, solo podía ser de Xavi Gost. Xavi es el caballero negro con antorcha intentando quemar a los campesinos que adoran al rey. Así que intenta que creemos algo nuevo, algo donde podamos sustentar un crecimiento diferente, que no dé de comer al rey sus lacayos, las organizaciones malignas. Me hubiese gustado que esta sesión hubiésemos concretado un poco más en qué se puede hacer y cómo darle forma: redes de profesionales, organizaciones ¿diferentes?, cooperativas,... 
• Agile Coaching, esta sesión la propusimos entre Ariel Ber y yo. Francamente, ninguno de los dos quedamos demasiado contento con cómo nos salió. Así que espero que a alguno de vosotros que acudisteis os sirviese de algo. Nosotros al menos, aprenderemos un poquito, y la próxima vez que colaboremos, ya tenemos dónde mejorar... ah, y lo haremos pronto ;)

Lamentablemente no pudimos quedarnos la "kuadrilla" a las cervezas del sábado, pues había que volver pronto a casa.

Me encanta volver a estos saraos y ver a mucha gente con la que comparto intereses, inquietudes, filias y fobias. Me encanta ir con amigos, evento tras evento. A los que faltaron, les echamos de menos ;)

Gracias a la organización, y por cierto, la aplicación para ver la parrilla en el móvil, simplemente genial. Ojalá la reaprovechen futuros eventos, y se vaya completando.

Open Space, para un roto o para un descosido

NOTA: Estoy escribiendo la guia de facilitación de Open Space.

Hemos hablado varias veces aquí ya de los Open Space como un formato increible para la organización y facilitación de conferencias. En Agile-Spain hemos organizado ya tres a nivel nacional, y han surgido multitud de pequeños "opens" para tratar muchos temas alrededor del agilismo.
Si no sabes qué es un Open Space, echa un ojo a esta explicación, o no entenderás demasiado el siguiente post :)
Pero un Open Space puede servir más que para la organización de conferencias. Veamos una definición usada en http://www.openspaceworld.org/:

Open Space Technology is one way to enable all kinds of people, in any kind of organization, to create inspired meetings and events. Over the last 20+ years, it has also become clear that opening space, as an intentional leadership practice, can create inspired organizations, where ordinary people work together to create extraordinary results with regularity.

Me gusta por que coincide con uno de mis mantras: "De lo racional a la inspiración". Se puede usar el formato de Open Space como herramienta de gestión del cambio en las organizaciones. Es un formato que ensalza la participación, y que crear espacios de colaboración realmente potentes.
Hasta ahora había visto este formato más como organización de conferencia o encuentros. Pero he visto el verdadero poder al facilitar un Open en una organización. Cuando participamos en un Open como formato de conferencia, cada uno se lleva lo que escucha y lo que aprende. Cuando realizamos un Open en una organización, es importante que quede constancia de los temas que se traten y las conclusiones a las que se llega. Es un regalo para la organización. Un punto de partida desde el que trabajar, donde la gente interesada ha participado para crearlo. Co-crear el cambio en una organización es un punto clave para que sea aceptado, y vaya en la dirección adecuada.

• Intenta involucrar al mayor número de personas posibles, pero no obligues a asistir. Insiste ;) , pero no obligues.
• Calma en el momento de sacar temas. A veces parece que no salen nuevos temas, ten sangre fría :) siempre se generan muchas ideas.
• Controla los tiempos, es importante cumplir los plazos marcados en la agenda.
• Haz consciente a todos los asistentes que ni el facilitador ni la organización dirigen la reunión. Que un Open es SU reunión, SU agenda, y SUS conclusiones.
• Haz enseguida un plan de acción para tratar las conclusiones.

Dar la posibilidad a la gente de actuar en los cambios abre muchas puertas, muchas ideas, y genera una confianza increible en sus propias posibilidades. El camino del cambio en las organizaciones sufre muchas dificultades. Inspira a la gente hacia la dirección adecuada.